Tribune. Après seize mois de pandémie, les entreprises s’interrogent sur l’après, se demandant si et comment les collaborateurs souhaiteront revenir sur site, et si le collectif pourra reprendre sa place. Comment distinguer ce qui a définitivement changé dans le rapport au travail de ce qui, au contraire, n’a été qu’adaptation passagère ? Ces questionnements visent en grande majorité les salariés dans leur rapport au travail, mais assez peu les équipes dirigeantes. Pourtant, elles aussi ont fourni des efforts adaptatifs majeurs pendant cette crise et développé de nouvelles façons de travailler. Quelles leçons peuvent-elles en tirer ? Quelles pratiques conserver pour l’après-Covid-19 ?
Un détour par ce que les spécialistes du management appellent les « contextes extrêmes » peut être éclairant. Les contextes sont qualifiés d’extrêmes lorsqu’ils combinent incertitude, changement permanent et risque. Certaines organisations opèrent dans ces contextes depuis longtemps, à l’instar du monde militaire, des professionnels du secours d’urgence ou encore des centrales nucléaires. Elles ont développé un certain nombre de pratiques dont les entreprises classiques, elles aussi confrontés à des contextes de plus en plus extrêmes, pourraient s’inspirer.
Deux pratiques particulières ont d’ailleurs été développées spontanément par beaucoup d’entreprises pendant la crise due au Covid-19.
Exercices collectifs
La première est le « retour d’expérience » (le « retex », dans le jargon des managers). Il consiste à revenir sur la manière dont une situation a été gérée, sur le plan collectif et individuel, afin d’apprendre des erreurs et de garder les bonnes pratiques qui ont émergé spontanément. Cet exercice rétrospectif permet de revenir sur des choix, décisions et comportements, d’en analyser la pertinence afin d’identifier ceux qui seront à retenir et ceux qui ne devront pas être répétés. Cet exercice collectif exigeant peut se pratiquer juste après la situation (on parle de « retex à chaud » ) ou plus tard (on parle de « retex à froid »).
Au-delà d’une discussion sur ce qui a été bien fait ou pas, il permet un partage émotionnel de la situation vécue et redonne un sens collectif aux vécus individuels, pourtant souvent divergents. Institutionnalisé dans la plupart des organisations opérant habituellement en contextes extrêmes, il était quasi inexistant dans l’entreprise avant la pandémie. Souvent perçu comme improductif en termes gestionnaires, ce temps de partage et d’analyse était rarement libéré, l’opérationnel captant l’entièreté de la « bande passante » des équipes dirigeantes.
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